Pariu pe brandul propriu


Una din firmele de tradiţie ale industriei noastre, Secuiana a traversat multe suișuri și coborâșuri în ultimii 27 de ani. Modelul de business al Secuiana – producție și export în sistem lohn pentru branduri europene completat cu investiție în colecție proprie și rețea de retail – nu e deloc des întâlnit în industria noastră. Dar cum funcționează? Dobra Laszlo, director și actionar principal al producătorului din Tg. Secuiesc, declară că nu-și face planuri de viitor, dar ”nu se lasă”.

Domnule Dobra, cum e în 2017 la Secuiana?

Ce aş putea spune? Cunoașteți problemele din industria noastră, în primul rând cea acreşterii salariului minim…Nu avem mulţi angajaţi care lucrează pe salariul minim, dar de anul trecut cam toată lumea este la nivelul la care va ajunge acesta. Sigur, noi avem și un spor de fidelitate de 10% care se acordă tuturor cu excepția celor care lipsesc sau care nu își îndeplinesc normele. Condiția principală este prezența, să nu lipsească mai mult de o zi pe lună, adică sporul îi stimulează să vină la serviciu.

Dacă aveți și norme, nu-i premiați pe cei care le depășesc?

Avem și noi două sisteme de prime- unul pe realizare fizică în linie, pe care-l primește toată lumea,iar altul de prime individuale, în funcție de realizarea normei între 103 - 115%. Productivitatea este destul de greu de măsurat iar în ultimii ani nu mai măsurăm indicatorul fizic, ci cât se produce în euro. Comenzile au devenit din ce în ce mai mici, producția e mult mai complexă, de aceea cel mai bun indicator este cât produce un om în 8 ore, în euro. Asta reflectă o combinație între productivitate și prețul pe care-l obținem.

Care sunt cele mai mici ordere?

Cele mai mici încep de la două bucăți. (râde). Bine, noi lucrăm orice tip de order, în orice cantitate, dar avem niște suplimente de preț. De exemplu, mostrele au preţuri de două ori și jumătate mai mari decât acelaşi articol produs în lohn, iar la ordere mici diferă de la un client la altul în funcție de complexitate. Avem alte preţuri de la 300 de bucăți în sus, când sunt tipuri diferite de construcții. Dacă e orderul mai mic, clientul ne plătește o creștere de preț cu între 15 și 25%. Altfel, la modul general, preţurile la lohn au crescut, dar dacă obținem o creștere de 2-3% de la un an la altul suntem superfericiți.

Ce fel de clienţi sau colaboratori interni aveţi?

Lucrăm puțin în România. Producem doar pentru Selgros și colaborăm cu alte firme care ne confecționează produse pentru reţeaua proprie. Noi lucrăm doar pantaloni acum. Într-o vreme făceam și cămăși, dar nu aveam producție suficientă şi nu eram profitabili. Am fi avut nevoie de volume de 600-700 de bucăți pe zi ca să merite să investim în automate de coasere și să devenim productivi, așa că am renunțat și facem în altă parte în semilohn, pentru că noi cumpărăm și livrăm țesătura. Majoritatea produselor le lucrăm aici, în România, cu excepția sacourilor pe care le facem de o vreme în Bulgaria, deoarece în țară devenise foarte scump. În Bulgaria lucrăm deja de două sezoane, prețul este acceptabil, iar calitatea foarte bună.

Am înțeles că la finisaje prețurile pot fi chiar cu 30% mai mici…

La manopera pantalonilor, prețul este cu 1 – 1,50 € mai mic, în condițiile în care salariul net al muncitorului este puțin peste salariile din România. Taxarea muncii este mai mică în Bulgaria decât la noi.

Care e raportul între export și retail propriu la Secuiana?

Ca număr de bucăți, peste 95% ar fi export, dar din cifra de afaceri aproape jumătate o reprezintă piața internă, unde profiturile sunt mai bune. Clientul nostru cel mai mare la export este Alberto, dar lucrăm și uniforme de lucru pentru industria HORECA, colaborăm cu IC Companys (Tiger of Sweden) și cu Bruno Saint Hilaire. În afara lor mai avem clienți mici din Olanda, Grecia, Irlanda de Nord.

V-a tentat vreodată să cumpărați țesătura și să lucrați produs complet pentru acești clienți?

Da, chiar am încercat, dar nu am ajuns la o înțelegere cu clientul în acest sens. E riscant. Dacă un lot de 5.000 de pantaloni ar fi respins de un client, pentru noi ar însemna o catastrofă financiară. Ce faci cu aceste produse?

Au crescut comenzile de pantaloni de la clienți?

Avem comenzi suficiente, doar oameni să fie cu care să le lucrăm. În prezent avem 530 de angajați, din care 70 în magazine, restul în producție. Cel mai puțin am avut în 2010, iar de atunci, am tot crescut. De anul acesta am început să simțim și noi lipsa de forță de muncă, dar până acum ne-am descurcat. Oamenii vin din zonă, de pe o rază de 50 de km. Sunt mai multe fabrici de pantaloni care îşi dispută acelaşi bazin de muncitori. În general sunt relativ mici mișcările de la o fabrică la alta, migraţia e înspre Germania, Anglia sau Israel, la îngrijire bătrâni. Sunt mulți care pleacă pe termen scurt, după care se întorc și noi îi primim înapoi. Îi mai atrage și industria automotive, sunt fabrici și la noi și în Sf. Gheorghe, dar nu e atât de puternică migrația pe cât ne așteptam. Chiar dacă în automotive salariile sunt mai mari, se muncește în picioare și e mai solicitant. Iar oamenii vorbesc între ei în autobuze şi schimbă impresii despre locul de muncă.

Oferta din magazinele Adam’s ce cuprinde?

Pantalonii reprezintă circa 60%, dar ponderea lor urmează să mai scadă. Avem sacouri, multe costume, cămăși, tricotaje - pe care le facem tot în România sau le cumpărăm ca produs complet, plus articole de iarnă, paltoane și geci. La geci încercăm chiar o variantă cu puf de gâscă, şi vom vedea cum reacționează piața.

Vă încurajează faptul că 50% din cifra de afaceri vine din piața internă?

Da, dar și acest retail pentru piaţa internă este destul de complicat. Concurenţa este tot mai mare pe măsură ce trece timpul, şi mă refer la branduri precum Zara, Massimo Dutti sau Peek & Cloppenburg. Ei au spații mari și o mare varietate, plus că pot jongla și cu prețurile. Pe de altă parte, nu toţi aduc marfă de prim sezon aici, ci ceea ce s-a plimbat prin altă parte.

Câte magazine aveți?

24, dintre care patru în București. Am avut mult mai multe, dintre care șapte în franciză, dar francizații au dat faliment după 2009-2010, i-au omorât centrele comerciale. Cel mai bine vindem în estul țării, la Iași, Suceava, Piatra Neamț, Focșani, Brăila, Buzău. În partea de vest ne restrângem, va rămâne doar spațiul din Timișoara care merge bine. Lumea de acolo merge la outleturi din Ungaria, autostrăzile sunt aproape și într-o oră jumătate ajungi la Budapesta, în patru, la Viena. Noi ne-am poziționat ca preț în segmentul mediu-înalt, dar lumea găsește produse mai ieftine în Ungaria, pentru că sunt confecţionate în Asia.

Cum vedeți retailul, stagnează sau creşte?

Pe creștere ușoară, ca volum și valoare realizăm tot mai mult. Cresc vânzările câte puțin și pe magazine de la an la an. Ar trebui să punem un accent mai mare pe online, deoarece acesta va fi viitorul, chiar dacă pantalonii sunt mai greu de vândut online decât niște tricouri. La noi dimensiunile sunt sfinte, chiar se respectă. În ultima vreme ne-am specializat pe extralarge, unde avem o clientelă exigentă și stabilă. Avem clienți care cumpără şi câte 10 cămăși dacă găsesc mărimea lor. Este o nișă interesantă, care creşte. În cazul nostru totul a pornit dintr-o „greșeală” publicitară, de la acei pantaloni imenși din magazine. Văzându-i, lumea a crezut că producem mărimi excepţionale.

V-ați gândit să distribuiţi colecțiile Secuiana în străinătate?

Am fost prin anii ’90, dar concurența e puternică și oferta bogată, și am văzut că nu sunt perspective bune. Ni s-a mai întâmplat să vină la noi doritori care vor să ducă produsul în Italia sau Germania, dar când ajungem la capitolul preț se opresc. Probabil se așteaptă să le vindem la niște prețuri derizorii.

Ce vi se pare mai ușor - producția sau retailul?

Mai multe greutăți sunt pe partea de colecție proprie, dar și în producție sunt provocări permanente, cu foarfeca prețurilor și cu creșterea salariilor. Pe zi ce trece se tot închide câte un pic din foarfecă, dar trebuie să fim optimiști. Până în 2004, când am pornit mai mult cu colecția internă, schimbarea cursului mergea înaintea inflației și tot timpul era bine, puteam să dăm salarii mai mari de la an la an. În 2005 lucrurile s-au schimbat dintr-odată. Am trecut la un curs prestabilit pentru salariu iar trendul cursului valutar s-a inversat. Am trecut de la două schimburi la unul singur, iar forța de muncă s-a redus cu 40% de la un sezon la altul. Credeam că dacă continuă așa, se va termina cu lohn-ul în doi ani și vom închide fabrica. De atunci au trecut mulți ani și iată-ne, sunem tot aici.

Ce-ați face dacă ați fi la „butoane”, legat de exporturi în general și industria confecțiilor în particular?

Părerea mea este că industria confecțiilor se tot duce.... La început s-a dus în China, unde acum e mai scump decât la noi și se merge în India, Bangladesh, Pakistan sau Vietnam. Eu aș lăsa mai mult să joace economicul, dar dacă nu poți oferi locuri de muncă de pe o zi pe alta și se închid sute de fabrici, ce fac cu acei oameni?Industria confecțiilor angajează o forță de muncă numeroasă, plus că și contribuie la export cu valori destul de mari, deci ar trebui dacă nu ajutată măcar lăsată în pace, să se descurce, nu să- i tot punem piedică.

Deci o taxare a muncii mai scăzută? Cât reprezintă costurile cu forța de muncă?

Dacă ne gândim la partea de lohn, peste 80%. Iar orice creștere de salariu trebuie regăsită în preț. Dacă crește salariul cu 10%, eu ar trebui să-mi cresc prețul cu 8% pentru a reveni de unde am plecat. Doar că se întâmplă așa, eu pot crește cu doar 2-3%, iar acea diferență trebuie acoperită cumva. Dar productivitatea într-o industrie unde este foarte multă muncă manuală e greu de crescut.

Ce certificări aveți? Pot fi acestea avantaje competitive?

Am efectuat recent un audit social ( BSCI ), cerut de clientul Alberto, iar acum doi ani, am realizat același audit la cererea IC Companys. După părerea mea certificarea socială este cea mai mare ipocrizie pentru că, pe de o parte, clienţii ne cer să mărim salariile şi să investim în îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, şi pe de altă parte, când mergi și le ceri să-ți mărească prețul, nu se mai poate. Și mai sunt și branduri (nu vorbesc de clienții noștri), care lucrează în Bangladesh prin doi-trei agenți cu certificare, iar marfa se lucrează în cu totul altă parte, în fabrici care stau să cadă.

Ce planuri aveți pentru brand și cât de optimist sunteți?

Eu sunt optimist din naștere şi nu mă las, dar în ultimii ani nu mi-am făcut planuri de viitor. Cred că ar trebui să creștem ponderea vânzării online, pentru că acesta e viitorul,iar oferta ar putea fi mai ieftină decât în centrele comerciale. Deocamdată vindem online cam cât vinde un magazin. Cred că, în câțiva ani și centrele comerciale își vor schimba puțin politica, din cauză că vor simți concurența online-ului. Am încercat să colaborăm și cu platforme online, dar comisioanele ni s-au părut prea mari. Iar ca să nu ne concurăm produsele din magazine, prețurile ar fi trebuit să fie similare, dacă nu mai mici, pentru că online-ul are costuri mai mici decât magazinele fizice. De asemenea, vom dezvolta mai departe nișa produselor XXL.