Efectul de pâlnie


Care este diferența dintre eficiență și productivitate și de ce este important să definim corect norma de timp, să măsurăm eficiența operatorilor și să folosim aceste date în activitatea noastră zilnică?

Răspunde la toate aceste întrebări dl Marthi Bela, specialist cu experiență îndelungată în eficientizarea producției.

Dl. Marthi Bela s-a implicat în 7 proiecte de implementare a sistemelor ERP/MES/SFC în fabrici din România și Ucraina și în evaluări de eficiență, inginerie industrială sau de management în 9 fabrici din România, China, Egipt și Etiopia.

Cele mai cunoscute firme cu care a colaborat:

  1. Secuiana/ România
  2. Biancospino/ România
  3. RHM Pants / România
  4. Braiconf/ România
  5. Habitex/ România
  6. Catex/ România
  7. Maremod/ România
  8. Liwaco Overseas Limited/ China

Dintre cele opt bine cunoscute pierderi definite de sistemul de producție Lean, doresc să detaliez în articol două. Le-am ales pe acestea deoarece sunt cel mai greu de depistat și, din acest motiv, sunt cele mai periculoase: supraproducția și neutilizarea cunoștințelor.

  1. Exemplul pentru supraproducție pe care îmi place să-l folosesc este unul simplificat, dar cu atât mai expresiv. Să luăm două persoane (P1 și P2) care au împreună o afecere de cusut pantaloni și care și-au împărțit munca, dar și banii conform cunoștințelor în două părți succesive. Presupunem că produc în mod constant două perechi de pantaloni/zi (2X20 = 40 produse/lună). La un moment dat decid să crească afacerea la trei perechi de pantaloni/zi (60/lună) și mai angajează o persoană (P3). Dacă cel nou venit îl va ajuta mereu pe cel care lucrează la începutul produsului, atunci până când vor avea din ce să croiască, va lucra toată lumea mult și bine, însă numărul de produse vândute va fi la fel, deoarece persoana P2 are capacitatea să finalizeze două produse/zi. Prin urmare, banii primiți vor fi la fel, însă va trebui împărțiți în trei părți, în loc de două.
  2. Neutilizarea cunoștințelor poate să fie o continuare a exemplului de mai înainte. În partea a doua a lunii, cele trei persoane realizează că nu a crescut numărul de produse vândute, cu toate că au un om în plus. Dar au foarte multe produse realizate parțial, așa că decid ca în ultima săptămână toate cele trei persoane să lucreze la partea a doua a produsului, pentru a crește vânzările. Epuizează tot stocul de la mijlocul produsului, însă la sfârșitul lunii realizează că în loc de 3X20 = 60 de bucăți de produse planificate/lună au reușit să facă numai 50, deoarece cele două persoane (P1 și P3) care lucrează de obicei la prima parte a produsului au eficiență mai scăzută la partea a doua a produsului decât persoana P2 care a lucrat de la început acolo. Povestea nu se termină aici, deoarece epuizând stocul de la mijlocul produsului, în prima parte a lunii următoare și persoana de la partea a doua a produsului (P2) va trebui să lucreze la primele operațiuni, unde, la rândul său, va avea o eficiență scăzută.

Cu acest mod de lucru, chiar dacă toate cele trei persoane ajung după un anumit timp la același nivel de eficiență la toate operațiile produsului (lucru greu de imaginat în special în industria confecțiilor din România, la scară industrială), flexibilitatea activității va avea mult de suferit din cauza stocurilor mari cu care lucrează.

În ambele situații, la prima vedere putem considera că toată lumea are de lucru și că nu avem altă posibilitate de a crește eficiența în afara soluției de a cumpăra mașini mai performante. Afirmația de care mă lovesc la majoritatea fabricilor este că “aici nimeni nu stă, toată lumea lucrează”. Și ceea ce se spune rar, dar se citește din ochi este “chiar nu vedeți?”

Soluția corectă pentru exemplul de mai sus, din punctul meu de vedere, este ca fiecare produs care urmează a fi făcut de cei trei să fie împărțit în trei părți, ținând cont de capacitatea actuală a fiecăruia dintre ei. Conform exemplului de mai sus, dacă planificăm că fiecare persoană poate face trei bucăți (operații) din partea lui de produs, atunci dacă după două zile de lucru prima persoană a făcut șase produse, dar a doua persoană nici în a doua zi nu a reușit să termine mai mult de două pe zi, atunci trebuie reanalizată balansarea și decis dacă handicapul produs de persoana nr. 2 va fi recuperat prin ore suplimentare sau va fi refăcută echilibrarea operațiilor, urmând ca prima persoană să preia din munca persoanei 2 și să revină la planul inițial de trei bucăți pe zi. În mod logic, dacă nu se recuperează pierderea prin ore suplimentare, nu mai are rost ca prima persoană să facă trei bucăți pe zi, deoarece oricum echipa nu va duce mai departe, rezultând supraproducție.

Pentru depistarea acestor pierderi ascunse, care au un cuvânt foarte mare de spus în privința eficienței generale a fabricii, identificăm următorii pași de făcut:

  1. Calculul corect al normei de timp (voi folosi termenul SAM – Standard Allowed Minute – minute alocate standard).
  2. Planificarea producției:
    1. a) definirea eficienței planificate a modelului aferent comenzii (eficiența medie a persoanelor față de norma de timp definit);
    2. b) definirea targetului/zi (Norma de producție)

T = 480/(SAM/Eff. m) * No. m

unde:

Eff. m – eficiența medie a persoanelor din linie la executarea modelului planificat

No. m – numărul de muncitori direct productivi din linie;

  1. c) calculul termenului de livrare conform targetului/zi.
  1. Echilibrarea liniilor:
  2. a) planificare om/operație conform targetului liniei calculat în acord cu Eff. m, dar și în funcție de SAM și eficiența persoanei la operația planificată.
  3. Alimentarea comenzii conform principiului INPUT = OUTPUT = TARGET, adică numărul de bucăți ce se alimentează în linie într-o zi trebuie să fie egal cu numărul de bucăti pe care planific să le scot din linie/zi, și acesta trebuie să fie egal cu targetul/zi calculat mai sus.
  4. Colectarea de date și urmărirea eficienței realizate/model/comandă/operație/ persoană.
  5. Echilibrarea continuă:
  6. a) în cazul în care eficiența medie a persoanelor este sub cea planificată.
    1. Corectare echilibrare – redistribuție operații/persoane, păstrând targetul initial.
    2. Corectare planificare
      1. i) planificare ore suplimentare;
      2. ii) redefinire Eff. m planificată, adică targetul inițial + redistribuția persoanelor în acord cu targetul nou definit;
      3. b) în cazul în care Eff. m este peste cea planificată, se redefinește (mărește) targetul în acord cu eficiența constatată și se modifică echilibrarea la persoana la care se consideră că targetul mărit nu este posibil de realizat.

 

Important

Prin echilibrarea om/operație conform eficienței persoanelor la operația planificată, putem să presupunem că linia noastră arată ca un tub care are diametrul constant, adică din fiecare operație în fiecare zi planific să realizez același număr de produse = targetul/zi, calculat mai sus.

Odată cu lansarea comenzii, începem să măsurăm eficiența persoanelor și comparăm cu cea planificată.

Dacă alimentăm mai mult decât numărul de produse calculat conform SAM și Eff. m REALIZATĂ la comanda în curs a muncitorilor, se va produce “efectul de pâlnie”, adică se deschide partea superioară a tubului și dacă nu venim imediat cu acțiuni corective, atunci pentru a putea realiza producția planificată la termen, adică să nu se îngusteze partea inferioară a tubului, va fi nevoie de ore suplimentare, ceea ce de obicei va deschide și mai mult partea superioară a pâlniei.

Pot să ajung în situația în care alimentând mult mai mult decât capacitatea reală/zi să aduc eficiența persoanelor la cea planificată, însă productivitatea va scădea semnificativ din cauza orelor suplimentare.

Dacă nu planific ore suplimentare, din “efectul de pâlnie” va rezulta decalajul termenelor de livrare planificate, deoarece prin deschiderea părții superioare a tubului, automat se va îngusta partea inferioară (tubul devine pâlnie), adică la capătul liniei vor ieși mai puține bucăți decât ar fi posibil conform capacității angajaților din linie.

Practic, balansarea liniei înseamnă să știu (să fi măsurat în trecut la un model asemănător) cât mai exact eficiența cu care pot lucra un model într-o linie și să pornesc din start cu această informație la planificare. Dacă clientul cere un anumit termen de livrare care este peste capacitatea mea, să știu din start de câte ore suplimentare va fi nevoie și să fac calculele financiare cu productivitatea scăzută.

La fel de importantă este și analiza zilnică a producției, dacă eficiența planificată este realizabilă. Dacă nu, trebuie aplicate acțiuni de corecție, altfel pâlnia se deschide necontrolabil în partea superioară și se îngustează automat la cea inferioară.

Este imposibil ca producția să arate ca un tub perfect, însă cu cât datele de plecare (SAM și Eff. m planificată) sunt mai aproape de realitate (și măsor în fiecare zi gradul de realizare a Eff. m planificate), pot să aplic din timp metodele de corecție și să controlez deformarea tubului.

  1. Calculul normei de timp - SAM

Primul pas important pentru a elimina cele două pierderi (supraproducție și neutilizarea cunoștințelor) este calcularea SAM.

Formula de calcul tradițională a SAM este:

SAM = (Ten x R + Tp) x A

Unde:

Ten - timp execuție normat, necesar realizării operației pe un produs

R - ritmul muncitorului cu care s-a executat operația în timpul normării

Tp - timp de pachet, timpul necesar manevrării pachetului până la preluarea primului reper din pachet + timpul necesar evacuării pachetului de la locul de muncă și înregistrarea muncii

A - adaos, factor de corecție a timpului observat în timpul normării care include în afară de timpul necesar pentru repaus și odihnă și timpul pentru necesități fiziologice, reglări de mașină, instrucțiuni tehnice, reparații din cauze tehnice (cusături incorecte, ață terminată în timpul tighelului etc.). Factorul de corecție poate să fie diferit pentru elemente manuale și de mașină în cadrul operației, însă vom detalia acest lucru într-un alt articol.

Pentru definirea cât mai corectă a timpului de execuție normat, putem să defalcăm operația în segmente bine identificabile, și după analiza executării operației pe cel puțin 10 produse, prelucrăm statistic timpii rezultați pe diferite elemente și obținem un timp de execuție normat în care eliminăm în proporție semnificativă intenția operatorului de a manipula norma de timp (nu poate să tragă de timp mereu pe același segment), respectiv perturbările accidentale ale operatorului.

Însă rămâne să evaluăm ritmul muncitorului în timpul execuției operației, față de un ritm de execuție considerat 100% în companie. Adică norma de timp definită trebuie să fie valabilă indiferent de cine execută operația. Trebuie să reducem la maxim posibilitatea de a ajunge într-o situație în care norma de timp definită pentru o operație să fie posibil de realizat cu o eficiență mai mare de 115-120% (chiar și 115% trebuie să fie excepție), deoarece o să ajungem ori în situația în care măsurarea eficienței muncitorilor și departajarea lor în sistemul de salarizare să fie ireală, ori în situația în care muncitorul ar fi capabil să facă mai multe bucăți dintr-o operație, însă se autofrânează, ca să nu fie ridicată norma.

Rezolvarea problemei este dată de sistemele de definire a normelor de timp pe baza unor elemente de execuție predefinite cu timp standard de execuție (sisteme PMTS).

Aceste sisteme, în afara faptului că ne ajută să definim metodele de muncă, ne furnizeză și timpul standard de execuție. Adică, definim în sistem ce mișcări trebuie să execute operatorul pentru a realiza operația, respectiv câți centimetri trebuie să coasă cu ce viteză, cu câți pași/cm și cu câte opriri și repoziționări, iar sistemul ne va furniza un timp standard de execuție.

Indiferent de nivelul de eficiență la care pot ajunge persoanele față de timpul furnizat de sistem, putem să avem siguranța că pentru fiecare operație a fost definită norma de timp în mod uniform, fără a fi influențată de subiectivismul operatorului și al normatorului. Nu în ultimul rând, poate să fie controlată în orice moment de către managementul superior sau de un consultant extern. Chiar dacă managerul sau proprietarul firmei nu se pricepe la normare, poate să contacteze un consultant care cunoaște aceste sisteme de normare și poate să verifice modul lor de realizare, în special dacă analiza operației a fost făcută pe baza unui film video.

Dacă comparăm timpul rezultat din cronometrarea operației prin defalcarea în elemente bine identificabile cu timpul dat de sistemul de normare pe aceleași elemente, putem să identificăm care sunt aspectele unde timpul realizat de operator este mult mai mic decât cel dat de sistem (considerat standard la nivel internațional), iar atunci putem observa dacă sunt diferențe semnificative care țin mai mult de manipularea materialelor sau de coasere. Aceste analize ne pot ajuta să decidem unde există cea mai mare posibilitate de creștere a eficienței. Putem observa dacă mânuirea operatorilor trebuie optimizată, dacă sistemul de transport interfazic este greoi, mașina este veche și merge încet sau pur și simplu echilibrarea activității lasă de dorit, și din acest motiv sunt multe momente de așteptare. Mai sunt multe cazuri în care, din cauza lipsei de balansare a liniei, angajatul trebuie să execute operații la care nu are experiență si, cu toate că ar fi în stare să execute operația normată la eficiența corespunzătoare, la sfârșitul zilei se confruntă cu o eficiență scăzută.

În România avem două sisteme care sunt destul de performante în opinia mea și care, prin instrumente moderne, ne pot ajuta la definirea normelor de timp (timeSSD® de la DataS) și un instrument foarte avantajos de colectare a datelor zilnice, respectiv de balansare a liniilor de producție (P-Control de la G-systems). Aceste programe sunt webbased, adică nu trebuie cumpărate, ci pot fi folosite (după testare gratis) pe bază de abonament lunar.

Este adevărat că industria de confecții textile nu va putea fi complet automatizată din cauza variației și a noutăților materialelor care se prelucrează, însă organizarea activității pe baza unui sistem de calcul automatizat a devenit un MUST, o necesitate fără de care pe de o parte este foarte greu să ne menținem pe piață din cauza instabilității generale din România. Pe de altă parte, obținem foarte greu răspunsul, și de multe ori este cel eronat, la întrebările frecvente ale clienților, de genul “poți să faci 200 de bucăți din modelul x? Care este prețul? Când poți să livrezi?” Până la urmă acceptăm comenzile fără a fi convinși că am negociat prețul corect, iar la mijlocul comenzii devenim frustrați și începem să dăm vina pe client pentru că ne oferă un preț scăzut sau pe operatorii direct productivi pentru că nu lucrează destul. Nu suntem educați și nici obișnuiți să lucrăm cu instrumente automatizate de management al producției, nu ne place să ieșim din zona noastră de confort, însă devenim nervoși când, la sfârșitul lunii, nu ne ies calculele financiare…

 

Marthi Bela

MES and Garment Industry Consultant

Email: belamarthi@yahoo.com

Mobil: 0746 181715